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互聯網+物業,3年6步從虧損到北方龍頭
發布時間:2018-11-29 11:07:47      點擊:139
【明源君說】房企不能再只靠賣房賺“一錘子買賣”的錢了,得靠服務賺70年“長流水”的錢,這是共識!移動互聯網砸碎的只是傳統房企物業的鎖鏈,帶給他們的是整個世界!樂生活的故事就是一個用移動互聯網顛覆虧損低效的舊我,塑造區域龍頭的新我的故事,可學習性極強。
許多房企的痛點之一就是下屬物業虧損,每年都得拿出不少銀子去補貼。樂生活(北京)智慧社區投資發展有限公司(以下簡稱樂生活 )之前是京漢置業下屬的物業公司,2010年時還虧損200多萬,2011年仍虧損。
2012年其從地產公司獨立,走上完全市場化的道路,目前已將京漢置業的股份基本完全置換出去。到2014年,其在不斷投資擴張的同時,仍實現收入近一個億。其管理的面積,從數百萬平方擴大到4000萬平方,并計劃在2017年達到9000萬。據說地產百強物管的利潤率普遍在8%,萬科等在11--12% ,樂生活則超過萬科等。樂生活的蛻變,是因為運用了互聯網思維和技術,實現了“互聯網+增值服務+物業”的全新模式。
這個奇跡是如何實現的?日前,明源地產研究院獨家專訪了樂生活董事長戴衛,請看他如何復盤。
明源地產名人堂 第41期
嘉賓:樂生活董事長     戴衛
訪談:明源地產研究院   王恒嘉
上篇  精細管控扭虧為盈,發掘出大量人力資源
樂生活從地產公司獨立出來,解決了組織問題、放開了手腳只是第一步。但這個時候,公司因為收支不清、人浮于事等諸多問題仍存在虧損。若要進一步發展,仍缺少可以利用的資源。
樂生活告訴明源君,如果沒有移動互聯網的手段和現代化的系統,就不能實現精細化的管理。樂生活咬牙借款3千萬引入6個現代化乃至移動互聯網化的管理系統,這六大系統分別是:成本支出管控體系、遠程實時監控體系、遠程實時溝通體系(會議)、遠程實時監督體系、日常業務標準化體系、數據實時分析體系。
6大系統引入后,效果立竿見影。公司扭虧為盈,客戶滿意度大幅度提高,還發掘出大量“碎片化”的人力資源。
▌一、消滅收支不清、經常超支,收入、盈利持續增長
之前,各個小區的收入“說不清”,一方面因管理落后,另一方面則可能有貪污存在。比如戴衛之前下去檢查,讓小區經理把小區欠停車費的統計出來,大多數小區都稱第二天才能統計出來。一些小區的框架等廣告收入,統一為“廣告費”,再細致則無統計。賬目越粗,項目經理貪污的可能性越高。曾有一個面積30萬平米的小區,一個月停車費只收了一萬多塊錢,總部明知道有問題,卻又不知如何查處。
之前,物業公司的支出看不清楚。項目經理經常把一個10萬的科目拆成若干次若干名目來批,半年或一年后總部發現這個科目超支的時候,已經晚了。
樂生活的項目分布在各地,要提高服務質量統一標準經常得開會,一開會就有出差費用住宿費用。
新的系統運用后,“桌子下面的錢全部翻到桌子上”。比如一個小區的停車費如果數據陡升陡降,一定有問題;廣告費細分到四級五級,就可以對比,相鄰小區,甲小區一個框架廣告費300一個月,乙小區框架是350一個月,問題自己就浮現出來了。收入因此大幅增加。
新系統的成本系統,科目從年拆分到季度再拆分到月,下面還有四級五級科目,五級科目都有目標成本。一個科目該月支出兩萬塊,兩萬零一分系統都會鎖死。戴衛告訴明源君,物業的支出相對固定,沒有地產那么多變更。比如這個月保安是10個人,下個月還是一樣。
開“見面會”需要大量差旅費用的問題也解決了,樂生活管理層都有智能手機,又有遠程會議技術,大家隨時“見面”開會多方通話,成本大大降低。
關于固定資產等設備,樂生活已經推出小區所有設備的二維碼臺賬管理,在二維碼上掃一下,上一次維修的照片、維修時間等所有記錄都可以調出來。
最終,樂生活的收入、盈利都出現了連續增長。
▌二、人浮于事成為歷史,裁員10%后,仍有大量“時間碎片”可利用
之前許多保安公司有吃空額的情況,報30個人在崗實際只有20多人,項目的保安經理往往被買通無法履行監督職責。
每到年底,許多項目經理都說工程師不夠用。但調查發現,主要問題在于工程師在路上和業主家的時間是不可控的。一個維修工程師,上午只接一單,下午也只接一單,大量時間干嘛去了都不知道,維修質量還不可控。
同樣的,公司的保安、保潔,每天也都有大量空余時間,但一旦裁員又面臨服務質量可能下降的局面。
針對保安的問題。現在樂生活的保安的巡邏軌跡有GPRS定位,又有遠程監控(戴衛等人的手機隨時可以調出任何一個探頭的即時畫面),保安每天上班刷指紋總部也有記錄,就避免了吃空額,還提高了保安服務質量。以前為了防止保安睡覺要查崗,現在則不需要了,系統每個小時推送一個幽默的小故事給保安的隨身設備,故事最后設置一個問題,回答了問題就可以證明他沒有睡覺。
戴衛向明源君展示,其手機上可即時調出下屬各個小區的畫面
針對維修工程師,樂生活的管理處現在備有類似PDA的移動設備。客戶報修后,工程師從管理處拿走設備開始計時;到業主家,拍張照片上傳到云端開始維修;維修完拍第二張照片,又開始計時,直到把PDA設備還回管理處。兩照片對比,維修質量可控;各時間節點對比,維修時間可控,路途時間可控。移動設備投入使用后,大家驚奇地發現,工程師不是少了而是多了。之后,通過合并臨近小區的維修中心,工程維修人員進一步減少。戴衛告訴明源君“我原來管一個小區,我把一街之隔的兩個小區也拿下來了,三個小區之前各有8個、9個、10個工程師,現在成立一個工程中心,8個人每個人配個電動車就都夠了,這就是規模效應。
樂生活給每個在崗的保安、保潔佩戴了GPRS定位裝置,發現他們和客服人員也有大量可利用的碎片時間。不過樂生活并沒有裁剪保安和保潔的人數。戴衛認為,每10萬平方米配多少保安多少保潔是有規定的,如果硬減,用戶體驗會出問題,業主會不滿意。客服也是一樣,減少人就會減少和每個人的溝通時間,客戶體驗就會不好。戴衛還認為,這是樂生活與其它物業巨頭在商業模式上的根本區別。這也是樂生活進新的小區,業主不反對甚至還主動漲物業費的原因。2012年第三方調查樂生活客戶,滿意度是66分,2014年這個數字變成了79.3分。引入6大系統后,樂生活在提高服務質量的同時,解決了所有問題和痛點,員工人數比之前減少了10%,但還有大量剩余人力資源可用。
雖然不裁人,但保安、保潔既然都有大量碎片化的時間,樂生活就把這些時間統計出來,為后期物業給業主配送、做O2O做好了鋪墊。
中篇 大數據篩選出商業模式、核心用戶、產業、服務商
戴衛把自己的模式總結為:物業+增值服務+互聯網平臺。樂生活打造自己商業模式的原則是:互聯網思維比互聯網重要,做好增值服務比做好互聯網平臺更重要。 “有了互聯網思維才有增值服務”,但核心在于增值服務本身,而不在于互聯網平臺。
樂生活的增值服務,一律是找好的服務商合作而不是自己做。合作中,樂生活只取微利。樂生活告訴明源君,公司相信,整合資源是擴張的最佳模式,而要整合盡可能多的資源就得讓利。
樂生活從馬斯洛的需求理論出發,通過在線上線下搞大量活動和調查問卷,隨后進行大數據統計,找到了自己的核心的6類用戶和5大產業。通過前期考察、后期試用,再評估,找到了一批優秀長期服務商。
有了自己的商業模式、核心用戶、產業、服務商,樂生活實現了連年翻番的增長。
▌一、 開展大量線上線下活動,進行大數據統計,找到6類用戶和5大產業
樂生活經營的主要對象是對小區依賴最大對服務最敏感的“常住人口”。通過通過針對“常住人口”搞活動、進行大數據統計,樂生活找到六大類核心用戶分別是:萌寶、愛寵、愛車、理財、健康、家政;樂生活找到的5大產業則是智慧商業、智慧健康、智慧教育、智慧金融、智慧物業。樂生活告訴明源君,他們認為,這5大產業中任何一個都足以做成一家上市公司。
1、取悅“常住人口”,用平臺思維免費思維搞活動、拿數據、做篩選
樂生活提出一個觀點,叫業主中的“常住人口”,這些人在園區里呆的時間最長,是核心的服務對象。常住人口基本上是一老一小,另外就是全職媽媽和保姆,他們對小區依賴性是最大的,他們對服務是最敏感的,他們的需求量也是最大的,傳統的物業公司恰恰在這一塊上很疏忽。怎么取悅這些人?
首先當然是實現四保:保潔、保安、綠化的保綠、設備的保新。之后是加強溝通,樂生活經常派工作人員和園區里的業委會、分區的區長、樓長進行交流。物業本周干了什么、這個月干了什么、這一年干了什么,都會進行“匯報”。樂生活還把小區設備間拿出來定期做開放,業主會明白原來物業費花到了什么地方,對物業也加深了認識。
有了前期溝通的基礎,樂生活就開始搞活動。按照馬斯洛的需求理論,需求是從低到高的,“四保”、溝通,再往上就是社交需求,人們需要被認可。樂生活定期做植樹節、六一活動、園區兒童歡樂營。歡樂營的目的“就是要讓301的孩子打破單元門認識602的孩子”,讓孩子可以互相交流有團隊意識。
怎么保證活動人數?互聯網講究平臺思維、免費思維,樂生活就免費讓大家來玩,還請了專業的機構,做簡單的拓展訓練,六一歡樂會等還有免費獎品。
互聯網思維里“羊毛出在驢身上狗買單”的思維在這里得到應用。所有活動都是小區附近的供應商買單的。比如平時做桶裝水的,六一提供一些鉛筆鉛筆盒。附近的兒童攝影和室內的兒童游樂園提供優惠券。讓養寵物的人去撿狗便的活動中,寵物的美容院提供給寵物洗澡美容等服務獎品。獎品不隨便發,參與活動完成一定任務才有,這個門檻激發了大家的參與意識。桶裝水是固定的供應商,有日常回報。而對于別的贊助方,則會有“平臺回報”。比如物業會在某一個時刻讓兒童攝影、寵物美容院進入園區,進行宣傳、展示銷售。
線下的活動,要導入到線上社區里,線上也要做一些統計和調查問卷,也要搞活動。通過大量活動參與度統計、問卷調查、線上交流統計,最終發現,社區中最火的是萌寶寶、曬寵物等。經過比較長的時間,大數據統計出的樂生活社區內最有粘性的六大類用戶分別是:萌寶、愛寵、愛車、理財、健康、家政。
2、做減法,確定5大產業,“CHEFS+O2O”
找到了核心客戶群,下一步是確定相關的產業,園區能夠承載的相關產業有50多個,樂生活最終認為“有5個產業是能和樂生活最緊密結合的”。分別是:智慧教育、健康、金融、商業、物業。
樂生活將自己理想中的社區叫做“智慧社區”,將自己的模式總結為:“CHEFS+O2O”。其含義是線上“智慧社區云平臺”(O2O)+線下“智慧商業(C):社區便利店+社區菜市場+社區物流中心;智慧健康(H):藥店+老人關愛;智慧教育(E):早教中心/幼兒園+課后輔導;智慧金融(F):社區銀行+社區眾籌;智慧物業(S)(基礎物業+傳統多種經營+家政)” 的“1+5”模式。  
其中,社區金融將所有服務完全打通,其實現方式是所有的積分和存入的現金,都可以以虛擬貨幣的形式在園區里流轉,實現“一卡通”。
▌二、 三步挑選并留住長期服務商,一個原則兩種模式形成長尾效應
樂生活確定長期服務商有固定的步驟,首先通過規模品牌等進行篩選;第二長期試用,然后根據業主、物業、大數據三方面的調查結果再次篩選;最后通過后續的優惠政策,留住服務商。
樂生活告訴明源君,確定自己長期做的服務的幾個原則是:大規模、低利潤、長流水。因此樂生活挑選服務商的原則是“追求長尾效應”,而要有長尾效應一定是圍繞著“常住人口”的需求提供一些最常用的東西。目前樂生活合作最廣的7家服務商分別提供:桶裝水、大米、家政、快遞、穿戴技術、四點半課堂、上門洗車等。樂生活合作模式則有兩種,一種是按其收入,提取一定點位的提成,另一種是按單收取一塊兩塊的服務費。目前預約相關服務,則都可以在樂生活的APP上實現。
1、看規模和品牌,必須是跨區域的準上市公司
規模產生利潤。一個小區的幾十部電梯的維保招標,大致價格在3000--3800一臺,而樂生活上萬部電梯同時招標的時候,價格就可以減少到2000---2500一臺。
因此,能與樂生活不斷擴張的規模相適應的供應商,是最好的。比如樂生活跨區域的時候,許多小的服務商就跟不動了。有個小家政公司只做北京,樂生活去河南它就跟不動了。
樂生活現在選服務商,第一還是要規模,目前樂生活比較重要的服務商都是準上市公司。如果某些區域實在“跟不動”,也要做到每個城市區域某一服務的合作方是統一的。
2、長期試用多方調查后簽訂長期服務合同
許多領域,有規模的企業不止一家,就要通過試用,根據其反應速度和客戶滿意度來進行篩選。
篩選之前,先在不同的小區試用不同的服務商,試用時間一般是3個月到半年;房屋中介等供應商的流程比較復雜,試用時間長達一年。
試用結束后,從3方面來判斷供應商到底怎么樣:一是讓居民業主填表調查客戶滿意度;二是調查物業本身項目上的人員;三是強大的客服中心也會有線上評估。
三方評估匯總,最終選定長期服務商。
3、用后續優惠條件鼓勵選定供應商提供優質服務
選定長期服務商之后,為了鼓勵服務商提供更優質的服務,樂生活的政策是:長期合作的戰略供應商和試用階段的供應商,支持力度不同。對長期服務商收取的點位更少。合作越久,合作面積越大,參與的越多,樂生活收取的點位越少。這種正向激勵,讓供應商“ 后面想賺更多錢,現在就把事情做更好。”
目前,在樂生活各個區域幾乎都存在的長期供應商有7家,提供7方面的貨物或服務,選定這7家,一方面是因為歷史原因,做的比較熟了;另一方面則是因為樂生活認為自己能做的事情是有限的,即使以后市場擴張,樂生活提供的服務也不會無限增加下去。樂生活追求長尾效應,而要有長尾效應一定是圍繞著“常住人口”的需求提供一些最常用的東西。目前這7家分別提供:桶裝水、大米、家政、快遞、穿戴技術、四點半課堂、上門洗車等。合作模式則有兩種,一種是按其收入,提取一定點位的提成,比如家政。另一種是按單收取一塊兩塊的服務費,比如保安代快遞或電商送貨到住戶家。保安有盈余時間、碎片時間,這種服務沒有增加人力成本。包裹配送、代跑腿、“四點半課堂”、上門洗車、停車位預約,這些服務是業主最需要的。
樂生活認為,物業能做的事情是有限的。比如商業,物業從業者里之前就沒有商業人員,不可能“放下掃把就能干商業”,就如戴衛對明源君說的“高中都沒上完呢,真的就能做O2O?”所以,樂生活一方面努力尋求合作,一方面高薪聘請人才,樂生活的副總裁,年薪都在100萬以上。
下篇  黏住已有客戶,兩種模式迅速擴張
有了自己相對成熟的商業模式和客戶群之后。樂生活實踐了多種互聯網思維,通過安全背書、免費團購等措施,增加客戶黏性;用老人手環等強需求增加線上流量;通過樂智屋等O2O平臺的快速迭代讓用戶體驗持續變好。
與此同時,樂生活通過收購物業公司、接開發商新盤兩種模式,迅速擴大自己的規模,并在新接管的小區快速復制自己的模式。樂生活告訴明源君,相關物業公司、開發商之所以和樂生活合作,則是因為樂生活模式擊中了他們的痛點,讓他們擺脫了過往的模式。
目前,樂生活APP裝載量在樂生活管理的絕大部分小區已經達到整個業主數量的50%以上。
▌一、 持續增加客戶粘性
樂生活用提供安全背書、免費服務、大數據關聯積分等諸多手段來黏住客戶,其中實踐了免費思維、極致思維等多種互聯網思維,而目的則只有一個:“給客戶一個選擇樂生活平臺的理由。
1、安全背書,負責到底,免費團購,提高粘性
樂生活平臺上的供應商,樂生活提供“背書”。也就是說,出了任何問題都可以找樂生活來解決問題,即使供應商出了問題走了,樂生活也負責賠付。樂生活的客服是處理客訴的第一人和最后一人,完全負責到底。
戴衛說“我不會說你水出了問題你去找水,米出了問題你去找米,任何問題都是找我們,物業的信任度在這里,物業的品牌在這里。我們的客訴不但處理線下的客訴,連線上的客訴、供應商的客訴,都一起處理。”
樂生活也會對客訴進行大數據統計,用于后期進一步篩選供應商。
樂生活的平臺上有團購項目,但是團購本身一分錢都不掙,賣大米是平進平出,賣水也是平進平出,水果也是平進平出。樂生活認為如果自己單純做團購,不一定能比其它團購網站做得好。但是這種免費策略可以增加流量增加粘性。
2、用強需求增加流量
樂生活目前正在與一可穿戴設備提供商合作,在一些小區試點發放老人手環,要求手環能監控心跳、瞬間位移(防止老人跌倒)、定位技術(防止老人走丟),數據能上傳到云端,這些小區已經有20%的家庭使用了這種手環。樂生活的云端和供應商的云端是開放的,老人的孩子登陸樂生活的平臺,就能看到老人現在是什么狀態。
戴衛認為,這個是“強需求”。他本人每天都會給父母打電話問好,所以老人的孩子每天可能登陸平臺幾次看父母的情況。雖然服務本身不收錢,但卻增加了平臺的流量,100萬用戶每天可能上來看300萬次。而流量對將來上市也有幫助。
3、O2O線下平臺“樂智屋”快速迭代,持續改善用戶體驗
樂生活所有的服務,除了線上線下配送,其在小區里的實體就是“樂智屋”。這個設施設置在所有樂生活管理的小區里。
戴衛說,“樂智屋”講白了就是一個線下體驗店加一個物業的前臺,面積一般在40、50平米大小。樂智屋為所有商家提供標準接口:物流接口(代跑腿、包裹代收);客戶接口(社區團購、產品展示、線下導購、社區活動導流);倉儲接口(常溫、冷藏、冷凍、低溫);金融接口(社區“一卡通”)。
樂生活大量的服務是在網上,比如包裹,快遞送到樂智屋,但客戶不用到樂智屋來取,物業直接給客戶送到家了。現在,樂生活的貨物都存在位于人防工程等地的倉庫里,降低成本。牛奶,團購貨物,果汁等,直接進入倉儲,然后從倉儲直接到業主家里。
而樂智屋作為O2O的體驗店,主要是完成各種體驗。比如本期團購是賣芒果和蜂蜜,客戶不知道芒果的口感怎么樣,就可以到樂智屋來體驗。可以試吃樣品。客戶還可以再樂智屋找客服咨詢,比如找家政要選一個阿姨,樂智屋里有一個小柜臺有一個家政的人員給他做講解。再比如做線下烘培體驗,客戶自己來做蛋糕,樂智屋里擺一兩張小臺子就夠了。
大的樂智屋,還會有一個4點半課堂,學生放學了,家長沒下班,會在大的樂智屋里辟出30平米左右,組織人給孩子們講英語等等課程。
樂智屋經歷了從1.0到了2.0的迭代,第一代樂智屋是一個小超市,但很快發現樂智屋本身的贏利成本無法支撐本身的租金。比如引進第三方超市,其贏利有限,樂生活只有不收場租,樂生活出了租金又不收場租,就成了虧本生意。而很多物業前臺的工作無法在樂智屋完成,需要兩套人馬。因此樂智屋升級的時候,主要是想盡一切辦法把樂智屋和物業的前臺合并,并把小超市變成體驗店。現在的樂智屋是IPAD加產品展示的模式,節省了大量的空間。戴衛說,到第三代可能實物展示都沒有了,進了屋子就是很舒服的沙發,很大的IPAD。
現在,樂生活的一切東西都是要通過APP來買,即使到樂智屋現場,也是工作人員指導客戶用大的IPAD下單。某些老人不會用智能平板和手機,打電話定貨,客服也是登陸APP去下單。戴衛認為,加大互聯網下單的比例和頻率,就會逐漸成為系統性的習慣。
目前,樂生活APP裝載量在樂生活管理的絕大部分小區已經達到整個業主數量的50%以上,
4、大數據關聯,積分、贈券、社區金融打通各種服務
樂生活在各種活動之間推行互相關聯的積分贈券政策,買水積累到一定數量,送一個擦油煙機的服務,家政消費積累到一定數量,就送一箱奶。
小區最終類似于一個包括各種“服務類商品”的超市,在這里消費任何東西任何服務,都可以積分,都可以獲得后續的優惠和好處。
而且通過大數據統計,樂生活發現許多東西之間會有關聯,用這種服務用得多的,也一定會有對另一種服務的需求。比如家政用得多的,會需要擦油煙機,需要擦油煙機的,就需要超強的除油噴霧。大數據的關聯性、因果性、關聯性,在各種推銷優惠中都可以得到體現。
各種服務都在一個平臺上,各種返券也都在一個平臺上,各種會員資格也在一個平臺上,社區金融就被打通了。
5、不限制出入,只是用更方便的服務贏得客戶
有的物業通過限制快遞員出入等形式來推銷自己的服務,樂生活認為,不能拒絕業主預約的快遞等
服務人員進入小區,那樣會讓業主反感。樂生活要做的是讓業主感覺到用樂生活的服務更方便。
比如,只做大米、只做水、只做家政的某些區域單項冠軍,可能會有比樂生活的服務商有更有優勢的地方,而當客戶選擇了這些服務以后,其服務人員就需要進入小區。這個時候,小區保安會要求,出于安全考慮,業主下來接一下沒有門禁卡的送貨人,這個理由會得到大多數人的支持,當事業主也不好激烈反對。長期下去,業主會覺得還是找和物業合作的服務商更方便。
再比如,某兩家餐飲企業在小區里特別受歡迎,但是因為登記出入等,外賣員浪費大量時間,通過大數據統計出來后,物業就會主動找到那兩家企業談判:你就送到小區門口,物業幫你送進去,你給物業一塊或兩塊錢,這樣,外賣員也節省時間可以送更多外賣。
目前,樂生活還在某些小區試點訪客二維碼,有朋友來的業主可以發二維碼給朋友,一掃就能進去,但只能用一次。這種方法一般能區分訪客和上門服務人員。
▌二、 定好標準、找準痛點,購買物業公司或接新盤,迅速擴張
樂生活認為,迅速擴大規模,建立自己的優勢在現階段是非常必要的。樂生活擴張的模式,一是收購物業公司從而管理其之前管理的園區;二是找地產商合作,接下其正在或即將出售的新樓盤。
樂生活收購的物業公司都是市場化、并且贏利的物業公司,其管理小區也都在較大城市,相對較大、較新、物業費較高。而這些物業公司之所以愿意和樂生活合作,是因為其物業費難以提高,人工成本持續上漲,在“往下走”,再不用互聯網科技去降低成本用互聯網的思維去掙多種經營的錢,就會走向虧損乃至倒閉。
而地產公司之所以愿意把新樓盤交給樂生活,是因為其新樓盤出售前可以借樂生活的互聯網智慧社區概念宣傳,之后又可以擺脫“自己成立物業公司卻不盈利而只能不斷補貼”的尷尬局面。
1、定好標準收購物業公司,持續擴大經營面積
樂生活收購物業公司有自己獨特的標準和邏輯,對區域、城市、小區大小、公司性質都有要求:
首先,區域以北方為主,避開強勢競爭者
樂生活重點開拓的區域,集中在北京、天津、河南、河北、山東、山西、內蒙,江浙也有所涉及。
之所以做出這樣的區域選擇:
一是為了節約培訓成本。樂生活在不斷進步,需要不斷培訓。樂生活管理學院,是2014年和河南許昌北方做職業教育最大的一個學院---許昌職業技術學院合辦的。一個園區有三個最重要的經理:客服經理、工程經理、園區經理。樂生活已經有近100個園區,每次經理加骨干有近千人的培訓。而要保證質量,70%得是線下當面上課。一個月要集中上三天上課,每次都要到河南,如果園區太遠培訓成本很高。 
二是考慮管理邊界和習慣的問題。物管標準動作操作指引是必須的,互連網的IT系統可以無限的去鋪,但上海和河南,南方和北方還是有區別,長江以南和長江以北,生活和物業習慣不同,許多標準不能推廣。
三是太遠一些熟悉的骨干員工和高管不愿意去。
四是很重要的,就是樂生活要避開在華東華南華中勢力較強大的競爭對手。
其次選擇較大城市,保持區域規模
而在上述區域內,樂生活又重點關注人口在兩三百萬以上的城市,且每進一個城市,在管面積要在250萬平方以上。
之所以做出這樣的選擇,也是考慮規模效應。兩個城市太遠,有的服務可以聯合上規模,有的則不行,比如牛奶和水就不可能從北京送到外省去,那樣成本太高。而在當地尋找新的服務商,要上規模才有談判權。
按照這樣的標準,樂生活在鄭州買了一個有一級資質的物管公司,在安徽阜陽買了一個二級資質的物管公司。而在許昌買的物管公司在管面積只有150萬平方,就要求它再擴大100萬平方到250萬平方。
第三選擇相對較高端、較新、較大,在新模式下有前途的小區
什么樣的小區是有潛質的呢?樂生活選擇的是物業費單價在1.5元到2元,單個園區面積大于10萬平方米、歷史的收費率大于60%的小區。這樣的小區,通過提高服務質量就可以提高收費率,而收費率太低,要培養居民交費習慣則很難。符合上述條件后,還必須是高層小高層,人數才能符合樂生活模式需要流量的要求。而類似條件的別墅則屬于另外的商業模式。
樓齡在15年以上的小區,樂生活也盡量不接,因為小區的鍋爐管道等面臨大修。新開發的房子,維修基金的產權很清楚,而老房子維修基金產權不清楚,許多甚至不知道基金在誰手里。
最后選擇市場化的物業公司,不買開發商下屬的物業公司
樂生活基本不收購開發商下面的物業公司,因為開發商下面的物業公司基本都是虧損的,靠開發商來補貼的。樂生活收購的全部是市場化,并且贏利的物業公司。只是這些物業公司在“往下走”,再不用互聯網科技去降低成本用互聯網的思維去掙多種經營的錢,就會走向虧損乃至倒閉。
目前,樂生活收購下一個物業公司,兩個月就可以完成所有部署,甚至什么現代化設備都沒有的小區也可以。戴衛說“現在的技術下,不管什么樣的探頭燈硬件和軟件,我們的平臺上都可以做接口。”
2、靠概念和模式與開發商合作,接新樓盤
樂生活的擴張過程中,除了收購物業公司之外,和開發商合作,直接接下新樓盤也是一種模式。開發商之所以和樂生活合作,有以下原因:
首先樂生活早切入,其新概念有助于樓盤銷售
樂生活通常在銷售宣傳階段就與該開發商聯系尋求合作,樂生活智慧社區的品牌、互聯網概念、很好的服務口碑,有助于樓盤的銷售。
其次市場化的樂生活不用補貼
大部分開發商如果自己成立物業,都需要補貼,而和樂生活合作是純粹市場化的甲乙方的關系,開發商和樂生活合作自己沒有壓力。
第三開發商在樂生活子公司占股,看好日后上市回報
許多開發商會提出在樂生活的項目公司等占一定的小股份,比如30% 。他們總體看好樂生活,希望能用這種模式在樂生活上市以后置換一些總公司的股票 。
▌三、未來:根據規模發展改變擴張模式
樂生活還在不斷發展中,未來的發展會遵循怎樣的原則呢?達到怎樣的規模和條件就算成功了呢?樂生活告訴明源君,他們對未來有以下一些設想:
1、 物業費永不免費,可以部分返券
樂生活認為,服務是有價的,保安大哥保潔大姐那么辛苦,免費、零物業費,對他們不尊重。從商業倫理和邏輯上都是不對的。樂生活之后的變化,可能是收完物業費,把其部分變成積分或券,可以用來購買樂生活平臺上的產品。戴衛估計,這個比例達到30%是有可能的。
2、 樂生活認為,自己直接管理的面積必須控制在1億平方以下
樂生活現在有4000萬平方管理面積,計劃到2017年達到9000萬方,之后就謹慎擴張了。為什么這樣,樂生活認為,服務業更需要控制,所以從總部到項目,層級不能超過3-4個,董事長下面有副總裁,副總裁下面有城市公司,城市公司下面有項目經理,這種架構到一億平方已經接近極限。
而如果層次太多,管理體系復雜,在今天中國的條件下,操作指引就會不到位,品牌就會受影響。
不過,在規模接近一億后,樂生活會逐漸引入加盟模式。
3、 最終用免費平臺收獲大數據
在擴張、加盟都完成后,樂生活會怎樣?戴衛說,他將來的夢想,是做一個平臺,免費讓大家用。而當該平臺確實能夠降本增效,引來大量數據沉淀在樂生活平臺上的時候,樂生活的互聯網夢想就真的實現了。可以據此做更多的事情。
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